D’une manière générale la prévention doit s’appliquer dans une dimension collective. Chaque acteur peut avoir des points de vue différents de la QVT et il est important de faire converger chacun de ces avis. Mais alors comment faire converger ces avis ? La convergence, ça s’organise, ça se pense et ça s’évalue dans le temps. D’où la nécessité pour l’organisation de s’inscrire dans une démarche de prévention.

La convergence s’organise à travers des dispositifs. On construit des lieux qui permettent à tous les acteurs de se confronter, de confronter leurs idées, que la parole soit ainsi libérée et écoutée. Il faut trouver des endroits où on travaille ensemble.

1.1 La prévention dans une démarche de QVT est indispensable.

Il est important de rappeler que la QVT est un apprentissage dans le temps, et qu’elle permet d’identifier comment on s’apporte des choses réciproquement, comment on construit une confiance commune. Et ce sont avec ces dispositifs que la confiance se construit (partage de l’information, partage de diagnostic, actions à mettre en œuvre …).

La QVT ne doit pas être idéalisée en affirmant que cela permet le bonheur au travail. Et cela implique aussi qu’il ne faut pas tout embrasser. Une démarche de qualité de vie au travail doit s’inscrire dans un dispositif de prévention très précis (service client, temps de réunion, accueil, aménagement des espaces…). Il est important de se demander sur quoi on veut travailler, « quel est notre problème » et sur quoi on veut faire levier.

1.2 Une démarche de prévention s’adresse à tous les acteurs d’une organisation. En revanche, je souhaiterais attirer plus particulièrement votre attention sur le profil des managers. Vous savez, cette fonction qui doit gérer, d’un côté, les « caprices » de ses équipes et d’un autre, répondre à des enjeux/objectifs imposés par les directions. Il est regrettable de constater que la fonction de manager, dans l’entre- deux, devient déconnectée de ses fonctions et de ses responsabilités. Happés par les réunions de direction, les managers n’ont plus le même temps à attribuer à leurs équipes sur le terrain. Un réel décalage se crée entre ces deux mondes (direction et équipe terrain), et les managers n’arrivent plus à y faire face. Les managers ne sont plus sur le terrain, ils ne connaissent plus le travail réel, les contraintes et les difficultés auxquelles les opérationnels sont confrontés. La multiplication des outils de gestion se fait au détriment des espaces de discussion. Et pourtant, les directions estiment ne pas cesser de communiquer dans une démarche de prévention.

Mais, selon Mathieu DETCHESSAHAR, il s’agit d’une communication purement monologique et instrumentale. Ce mode de communication ne permet ni la mise en discussion de l’activité et de ses contradictions, ni la prise en charge collective des tensions, ni l’élaboration de compromis et de perspectives communes concernant le travail. Les affichages se sont tellement multipliés qu’ils ne sont même plus lus par les collaborateurs. D’où la nécessité d’installer des modes de communication participatif plutôt qu’informatif. Pour instaurer ces modes de communication participatifs, il est indispensable de pouvoir compter sur les encadrements de proximité : les managers. Et pour cela, il faut leur donner du temps et leur permettre d’être davantage présent auprès de leurs équipes.

Les espaces de discussion renvoient donc à l’idée que la discussion doit être gérée et structurée afin d’être :

• Centrée sur le travail et l’activité réels des collaborateurs.
• Fréquente et animée dans le temps pour que la confiance se développe ou qu’elle se rétablisse.
• Informée, permettant de suivre l’activité du collectif et de prendre en considération toutes les opinions.
• Mémorisée pour produire des solutions adaptées à l’identité du groupe pour ainsi guider le travail.Comme le dirait Yves CLOT, il faut soigner le travail autant que les salariés. Le design des espaces de discussion vise à rendre visible et à expliciter les tensions du travail, à les atténuer ou à les réduire à travers une mise en discussion et l’élaboration de compromis d’actions permettant de travailler dans un contexte cognitif et identitaire stabilisé, ce qui soutient une dynamique positive de construction de la santé au travail.

Aujourd’hui je pense que l’engagement d’une entreprise dans une démarche de qualité de vie n’est plus un effet de mode mais une obligation. Le marché du travail évolue et les générations changent. Il n’est pas rare d’entendre parler de la recherche de sens au travail. Les collaborateurs qui arrivent sur le marché du travail n’ont plus peur d’affirmer leurs désirs et leurs besoins. En France, d’un point de vue culturel, nous sommes très attachés au(x) diplôme(s) et à la reconnaissance sociale. Mais une personne diplômée et une personne non diplômée sont toutes deux à la recherche d’épanouissement et de sens. Il n’est plus possible de fonctionner et/ou de penser avec des critères précis répondant uniquement aux besoins des organisations.

Chez LOUTY, c’est exactement l’enjeu auquel nous avons envie de répondre. Au travers de nos différents ateliers nous invitons les personnes à se questionner :

• Qu’est-ce qu’on attend de moi ?
• Qu’est-ce que je peux attendre des autres ?
• Sur qui je peux compter ? quels sont mes soutiens (en termes d’infos, de compétences) ? qui me rassurera ? qui va me faire progresser ?
• Qu’est-ce qu’il y a à faire dans l’année ? comment je me positionne ?
• Comment je me sens ?
• … et toutes les questions qui peuvent rattacher l’humain à l’organisation